辽河曙光采油厂探索精益管理之路透视

[加入收藏][字号: ] [时间:2013-02-01  来源:国际石油网  关注度:0]
摘要:   1月28日,摆在记者面前的是这样一组数据:经过近40年开发,辽河油田曙光采油厂采出量已占可采储量的82.4%,自然递减率达到38%。2012年,这个厂实施效益升级措施228井次,增油5.6万吨,节余成本1662万元,效益箭头保持向...

  1月28日,摆在记者面前的是这样一组数据:经过近40年开发,辽河油田曙光采油厂采出量已占可采储量的82.4%,自然递减率达到38%。2012年,这个厂实施效益升级措施228井次,增油5.6万吨,节余成本1662万元,效益箭头保持向上。

 

  是什么让一个老油田焕发出新活力?曙采人说,是科学管理的魅力,是优化整合管理制度,再造业务流程带来的“红利”。实现这一目标,这个厂用了8年。

 

  从“胖”到“瘦”:单轨体系激发管理潜力

 

  8年前,说起制度运行,曙光采油厂很多干部员工会茫然。质量、安全、健康、环境和内控等多套管理体系并行,制度执行起来头绪多,不知从何入手。尤其是各体系运行时,各执行部门间缺少总体协调,导致机关部门管理权责界面不清、职责交叉。基层单位对制度只能模糊执行、落实迟缓,员工对岗位责任制落实不到位、操作不规范……

 

  当时,曙光采油厂油藏开发方式、生产组织方式和工艺技术手段正处于变革时期。如何深挖管理潜力,推进效益提升,成为摆在干部员工面前的重大课题。

 

  2005年,以制度整合为契机,这个厂开始精益管理的探索。

 

  本着“制度唯一、简单实用、持续改进”的原则,这个厂将原有的5套体系,以质量体系为基础优化整合,建立起一套覆盖全厂油藏开发、生产组织、经营管理、安全环保、党建思想政治和企业文化等工作的QHSE·IC管理体系。新的体系筛减管理手册4套,整理程序文件和作业文件467个,削减重复性职责和操作规程7431项,实现了管理制度的“轻装上阵”。

 

  在此基础上,针对新井从钻井到投产全过程涉及13个职能科室、组织过程繁复的实际,这个厂重新梳理整合相关制度,建立“新井运行模块化管理程序”,编制新井计划、钻前工程等18个作业文件,使新井从开钻到投产,由2009年的76天减少到2012年的59天,极大提高了工作时效和质量。

 

  制度体系的建立是基础,日常工作中的运行和改进,才是体系建设的关键。8年间,曙光采油厂针对新的制度体系,举办133期两万多人次的分级培训,组织“厂、部门、区”三级审核1503次,规范补充、删减合并和持续改进51个文件,更改1274项条款,使干部员工对体系应用“会行、易行、必行”。

 

  “瘦身”,让体系单轨运行的工作效率得到极大提升。

 

  从多到少:基层“减负”激发创造力

 

  2013年1月15日,曙光采油厂12号计量中转站,体系审核小组一行20余人正在进行春节前的季度专业审核工作。

 

  从审核的前期组织到现场考核、讲评确认直至审核结束,没有影响站内任何生产作业。

 

  8年前,还是这个站,却是另一番景象。由于全厂缺少统一的管控体系,上级部门经常单独下基层检查。谁来都得陪,谁的话都得听。像12号站这样的重点班站,每年光迎接各类上级检查就多达50余次。加上50余项班站资料,基层班站不堪重负。

 

  制度优化整合后,作业区、采油厂分月度和季度集中统一组织体系审核,同时将“岗检”、“五型五好”验收和“三基”等内容融入专业审核,实施持表检查,把基层班站资料记录精简、融合为“四本一表”,切实为基层减负。

 

  员工“解放”出来后,成为企业管理过程中安全监督的关键节点。2012年,这个厂自主查找整改安全隐患1951项,员工累计提合理化建议1.36万条,针对各项流程的重点、难点环节,设立管理挖潜项目264项,形成全员参与安全管理的局面。

 

  从静到动:流程再造提升管控力

 

  新年伊始,这个厂油管厂传来喜讯,在人员、车辆未增加的情况下,2012年全年多收送油管和抽油杆(简称管杆)13.1万根。仅此一项,就节省成本费用718万元。

 

  管理带来效益,在于曙光采油厂建立并完善了“生产服务工作管理流程”。这一流程在管杆上确定了13个环节标准,规定“管杆清洗到什么程度、管杆怎么送和什么时候送”的过程,密切了和作业队伍的衔接,强化了管杆施工过程管控,实现管杆质量合格率、收送及时到位率双双达到100%。

 

  基层管理的长期实践表明,如何让制度从墙上、从本本册册中“走下来”,落实到员工日常管理操作行为中,更为重要。

 

  2009年开始,这个厂围绕“勘探开发、生产运行、经营管理、安全环保、党务政工”五大系统,以原油生产全过程为主线,创建一级流程1个;以系统业务划分为框架,创建二级流程48个;以责任落实为重点,创建三级流程244个;以岗位对标为方法,创建四级流程32个。构成了制度执行的完整“责任链—价值链—安全链—效益链”。

 

  为推动工作运行,2010年以来,这个厂每年设专项资金150万元,累计创建56个典型效益流程,评选出40名优秀流程经理人,开展80个重难点项目式管理,验收30个“5A”现场示范班组和60个标准化操作岗,发挥了示范带动作用。

 

  流程再造推动各项工作由静态管理向动态管理转变,解决管理层、操作层“做什么、怎么做、做没做”的“两张皮”问题,初步形成“决策层统筹把握、管理层流程控制、操作层标准执行”的精益管理格局。

 

  从粗到精:对标管理强化执行力

 

  2012年,这个厂采油作业六区针对油井检泵流程的诊断分析、三级论证、方案编制和油井拟作业等10个节点,查找影响节点质量因素19个,制定执行标准,明确责任主体。累计实施检泵111井次,作业检泵由以往发现问题到作业施工的50小时缩短为42小时,油井生产时率同比提高165天。

 

  采油作业六区的做法,只是这个厂实践精益管理的众多成功案例之一。在流程再造过程中,这个厂注重精细化流程节点的质量要求、技术规范和工作时效,劳动效率和质量均有明显提升。

 

  与此同时,这个厂注重对传统有效的管理方法的继承和融合,结合现场大量的生产实践活动,将基层创造积累的24项成熟先进管理方法,按标准制定程序和流程,导入技术标准中,使“先进”成“普遍”,“标杆”变“标尺”,推动生产技术标准符合生产和技术发展的要求。

 

  为进一步强化对标管理,这个厂编制完成《精益管理指导手册》,明确25个科室部门187个操作岗位的管理指标、操作步骤和风险提示等内容,使干部员工在现场管理和操作中有“点”可查、有“标”可对。

 

  这个厂开展标准化培训4.5万人次,培养干部员工良好的岗位习惯,提高工作的规范性和劳动效率。目前,这个厂3698名一线员工,每人每天有效工作时间增加41.52分钟;185个基本管理流程,平均缩减1.36个步骤。

 

  曙光采油厂厂长陈铁铮说,2013年,曙光采油厂将全面启用数字化体系执行技术手段,用科学管理强化干部员工的执行意识、执行素质和执行作风,更好地发挥精益管理的资源配置功能和行为动力功能。



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