“长链条”战略

　　当国际石油公司力避大而全、小而全，强调专业化时，中海油却提出建设综合性国际能源公司的目标：海洋油气勘探开发、油田开发服务、工程建设、石油产业下游业务，产业链从头做到尾。

　　这曾让中海油在上市之初遭遇到资本市场的冷遇。分析师无法对公司做出准确定位，只得拿一家外国公司对标一块业务、再用另一家公司对标另外一块业务进行分析。

　　“承销商说我们的概念不行，但我们不仅上市成功，在国际同行间还具有竞争优势。因为我们什么都能做，所以整体成本就低。中海油上市之初市值60亿美元，如今已达千亿美元规模，我们的故事是用中国国情讲出来的。”傅成玉笑言道。

　　如今，中海油仍在“反其道而行之”——中海油总公司旗下已拥有中海油(0883.HK)、中海油服(601808.SH)、海油工程(600583.SH)、中海化学(3983.HK)、山东海化(000822.SZ)五家上市公司，总市值加上非上市公司账面价值的总价值超过9800亿元。

　　《财经国家周刊》：与国际石油公司相比，中海油的业务非常庞杂，并不符合国际上专业化的发展方向。你对此是如何考虑的，会不会剥离一些业务、推进专业化重组？

　　傅成玉：中海油主动选择了与国际石油公司不同的发展模式。

　　以前我们讲企业要改变大而全、小而全，国际上讲就是要专业化，只做精做好一条主业。

　　但是中海油在历史已经形成了一个完整的业务链条，是只选择一条还是把整个链都发展下去？如果选择一条，那这个链上多数环节都要死掉。所以后来我们就按照整个链来发展。

　　国际上要专业化，我们就搞个综合化，提出了综合性国际公司、综合性服务公司、一站式服务的发展目标。

　　例如，中海油的油田服务公司，七家专业公司重组在一起，什么业务都有。但国际上不是这样，上市前承销商说你要裁2000人。为什么要裁2000人呢，说你的平均销售额、人均利润达不到国际同行的平均水平。但我们就没有裁，讲故事就用中国国情讲出来，上市时不仅卖出去了，还成了国际同行间一个新的竞争优势。

　　《财经国家周刊》：这种模式下，如何平衡成本与效率之间的关系？

　　傅成玉：中海油开发一个油田，要比国际同行在中国少一年，甚至创造两年时间。时间节约了，成本就降下来。为什么效率高，就是集团资源效益的最大化，分别上市、市场化运作，专业化管理，集团价值最大化。最大化以后，国家、股东、企业三优，大家都发展了，这就是回报。

　　《财经国家周刊》：与国际同行相比，中海油的全业务模式的优势在哪里？

　　傅成玉：中海油的发展模式，国际上谁都没有。单个业务拿出去，跟哪一个外国石油公司比我们都不是最强的；但加在一起，谁也比不过我们。中海油现在有五家上市公司，总市值加在一起，再把我们没上市的资产账面价值加在一起，已经超过了9800亿元。走向海外市场的时候这又是一大优势，什么业务我们自己都能干。这种综合竞争优势在全球范围都很难找。