山东销售公司向“以客户为中心”的销售体系转型，今年前5个月新开发机构客户350个，成品油销量同比增长14%。

　　一个新的营销体系，如何在短时间内催生强大活力？“关键在于坚持用精细化管理不断完善营销机制。针对高端机构客户比例不高的短板，去年开始全面建立客户经理队伍、制定配套制度，今年又陆续研发客户信息管理软件，设立17个客户服务中心，力求建成‘以客户为中心’的营销体系，使客户开发实现本质提升。”山东销售营销处处长于洋介绍说。

　　山东销售客户经理有112人。针对他们机动性强和管理跨度较大的实际，这个公司不断修正薪酬制度，建立团队考核、差异化考核和不同销售形势下的业绩考核制度，引导客户经理将工作重心放在优质终端用户上，保障客户经理报酬与业绩和公司阶段性政策相匹配。客户经理实现从“为公司卖油”到“为自己卖油”再到“我为客户买油”的意识提升，不断加大客户开发力度，密切客户合作感情，为“以客户为中心”的营销体系建设筑牢了根基。1月至5月，客户经理人均月销量达504吨。

　　客户增多带来管理难题，改进管理模式，实现差异化服务成为关键所在。借助客户管理系统的智能化，客户管理进入真正的精细化阶段。系统分为公司领导、客户管理、客户经理管理和客户经理四类角色，可全面了解个人销量完成情况和全省排名，查询客户购买规律和异常变化，获得客户服务提醒和流失预警，全方位掌握各行业客户的购买周期，成为整个营销体系的重要支点。目前，这套系统已收集客户4000多个，发出预警提示1200余条，避免了300多个客户流失。(通讯员 程玉波 申文卿)

　　河北销售:自开药方治“痼疾”

　　“看到成绩的同时，也要清醒认识到，公司在精细化管理中存在的问题和不足。”在6月1日召开的精细化管理推进会暨市场建设会议上，河北销售公司对自身弱项开出有效药方。

　　在销售总量、利润总额、网络规模上，河北销售位居销售企业开发性市场前列，但是销售结构有待优化和人均劳动效率相对较低是存在的现实问题。在油品销售精细化管理推进会上，中国石油销售公司对河北销售提出，要把“以提高劳动效率和纯枪销量为重点，继续提高营利能力”作为努力方向。

　　“短板”摆在眼前，河北销售并未讳疾忌医，而是迅速研究制定措施，展开扫除“顽疾”行动。河北销售将提高纯枪销量、改善销售质量明确为公司中长期经营目标，从指标下达和考核上抓起，在销量任务分解时，紧密围绕汽油销量、单站日销量、人均销量等效益效率指标；在督导考核时，更加注重问题分析，地区分公司间开展零售、纯枪、汽油销售计划完成率排名，分析原因后有针对性地制定增量措施，力图实现单站增量、汽油上量、淡季旺销、旺季增效。

　　针对人均销量、人均纯枪量较低的问题，河北销售对低销低效加油站尝试推行大站托管小站的经营方式，减少岗位设置，分流人员补充到新开库站。目前，这个公司正在抓紧建设网络培训平台，研究探索培训新模式和新内容，并制定了全年开展三级培训180期、培训员工9000人次、培养专业骨干50人，完成技能鉴定2732人的明确目标。 (特约记者 杨静)

　　黑龙江销售：辨证施治四步走

　　如何推进精细化管理，黑龙江销售公司结合实际辨证施治，先查病因再开方下药，通过学先进、找差距、定措施、抓落实四步走，推进工作收到实效。

　　学先进，找差距。黑龙江销售通过与中油碧辟公司的对标找到四个差距：一是队伍差距，二是观念差距，三是地域文化差距，四是基础条件差距。

　　知道病在何处，只是治病的开始，关键还要采取相应措施，开好药方。黑龙江销售一是认真抓好“七降六增”，即降人工成本、降运输成本、降维修成本、降租赁费用、降财务费用、降油品损耗、降其他费用，多销增效、价格增效、非油增效、股权增效、挖潜增效、品牌增效。二是认真按照销售公司下发的《油库管理手册》和《加油站管理规范》标准，从严从细做好库站管理工作。三是认真抓好精细化管理的典型培育和推广。四是以加油站卫生间卫生、夜间照明、工作服整洁、食堂管理等“十件小事”的落实为抓手和切入点，培养员工精细化管理理念和思维方式。五是认真研究中油碧辟“业绩导向、程序至上、注重执行、效益优先、量化评价”的理念，在企业机制改革上闯出新路。

　　开出药方还不够，还要随时观察疗效，调整治疗方案。为提高员工素质，黑龙江销售6月2日举办了第一期7000吨以上加油站经理军事化培训班，并将分批次对所有加油站经理轮训一次。河北销售规定机关干部下基层，抓好精细化管理推进工作，要做到“能办的马上办，不能办的有答案”；要求党群部门抓好精细化管理先进人物先进事迹的宣传和推广工作，让精细化管理逐步深入人心。 (记者 吕海清)

　　对标，要抓细节

　　吴杰

　　中国石油油品销售业务精细化管理推进会后，各销售公司贯彻会议精神，“对标分析”成为使用频率颇高的“热词”。与同行业、同规模企业对标，与先进单位对标，与其他企业对标，与国际水准对标，扎实有效的对标活动使各销售企业看到了差距，找到了制约发展的“短板”，对提高精细化管理水平起到了对症下药、拾遗补缺的作用。

　　对标，对什么？发展战略、经营策略、管理理念、体制模式等宏观层面当然要对，网络规模、市场份额、零售比率、人均销量、吨油利润、吨油营销成本、非油销售收入、投资资本回报等微观指标也要对。但笔者认为，抓住细节深入对标尤为重要。

　　有一个成语叫“见微知著”，说的是小中见大，从微观透视宏观。细节印证理念，体现流程，影响大局。

　　选在广州召开精细化管理推进会，目的之一就是让各销售企业主要领导近距离、不遮掩、无粉饰地看看中油碧辟公司怎样抓细节管理，精细到何种程度，从而寻找细节制胜的秘诀。从油站到机关、从现场到会场，一个个鲜活、具体、生动、感人的细节给大家留下了深刻印象。

　　许多领导对照中油碧辟，联系本单位，分析对比，找出理念、服务、管理、执行等多方面差距，认识本质，把握精髓，学到真经。比如，许多销售企业把质量、计量检测合格的牌匾挂在办公室，给自己服“宽心剂”，而中油碧辟则把它微缩改印，贴在加油机上，给顾客吃“定心丸”。两种做法反映两种理念，收到两种效果。再如，许多加油站办公室悬挂的资料、张贴的图表，大多是给别人看的，而中油碧辟加油站的资料、图表都是为自己经营管理用的。两相比较，细节虽小，反差却很大。

　　典型实录

中油碧辟泛亚加油站将擦洗玻璃用的水桶外置，顾客能够看到清洁的水。

中油碧辟泛亚加油站温馨提示标语随处可见。

中油碧辟泛亚加油站钥匙用不同颜色区分，便于取放和管理。刘长胜 摄