1997年底，一个寒冷的冬日，一辆接一辆当时还不多见的小轿车开进了天津市宁河县潘庄。这个偏僻边远的小村庄之所以一下子沸腾起来，是因为天津壳牌的第一个加油站在此地正式开业。按照壳牌的国际标准进行改造过的潘庄加油站在1997年的成品油市场是一个特殊的存在。它的出现颠覆了国人对加油站的认知。

    “改造前的潘庄加油站，跟当时国内的其他加油站一样，只能称为‘加油机器’，管理制度形同虚设，卫生条件脏乱差，像一座大库房。加油站连防火措施都没有，一些员工连灭火器都不会使用，跑、冒、滴、漏的现象时有发生。”15年过去了，天津农垦局局长白智生对当时的盛况空前记忆犹新，“当天该站的加油量位列全球第二。”

    新改造的潘庄加油站不仅外观干净整洁，而且员工的服装、服务程序都有规有矩。这是因为壳牌加油站的80多个管理制度被移植到此，使之内在的管理质量有了质的飞跃。“原本司机们已经习惯了加油员的冷面孔，冷不丁的在潘庄看到是加油员面带笑容地跑步过来给自己加油，而且不用下车就有人送来发票，如果需要还有人给爱车免费擦玻璃……潘庄加油站给当时的成品油市场带来了巨大地冲击，影响了现在成品油销售服务理念的形成。”白智生对此从不吝惜语言赞美。

    潘庄加油站的出现如一股春风，吹暖了车主的心，吹绿了天津壳牌在成品油市场精心培育的株株新苗。这一切源于壳牌和天津农垦集团的一次邂逅。

结缘：是偶然更是必然

    上世纪90年代初期，白智生曾经随团到欧洲考察。在经过意大利一个很远的山区时，他又累又饿。这时，一座壳牌加油站走进他的视野——加油站场地宽敞明亮，购物超市惬意舒适，加油工免费为来往车辆擦挡风玻璃，卫生间清洁舒爽……整个油站，人和设备、机器和谐相处。“什么时候咱们国家的加油站也这样就好了。”白智生当时心里这样一个念头一闪而过。他没有想到，这个念头会很快在中国大地上实现，也没想到这个念头的实现和他有重大关系。

    当白智生在欧洲大地上考察的时候，因为当时不允许外资企业在中国独立开设加油站，从事成品油销售业务，看好中国市场的壳牌积极地在中国寻找合作伙伴。据壳牌(中国)有限公司主席林浩光介绍，当时，壳牌非常看好北京这块市场，为此与北京农垦局接触了一年多。虽然双方均有合作意愿，但因不可逾越的政策原因，合作搁浅。1996年，北京农垦局一位负责同志陪同壳牌中国油站部经理来到天津农垦局，见到了白智生。此次偶然的会面，拉开了双方合作的序幕。所以白智生说与壳牌结缘是“偶然的”。

    偶然之中其实有着必然因素。天津农垦集团在对外开放合资建企方面当时走在了中国企业前面。

    在青年人丰富时尚的语汇中，“农垦”是一个具有浓厚历史特点和时代印记的字眼，虽然起过特殊而重要的历史作用，但随着市场经济步伐的不断加快而遭遇前所未有的困境。天津农垦的出路在哪里，下一步棋该怎么走？农垦人一直在思索。1980年，法国人头马登陆中国，天津农垦抓住这枚棋子，在政策开放的大局上与市场对接，建立了王朝酒合资企业。这是中国第一个合资企业。有了对外合资合作经验的白智生认为，企业要想做大做强，必须在国际上寻找到一个在战略发展、企业文化上，能与农垦集团做到相互高度融合的企业。壳牌就是这样一个企业。

    有了和人头马合作的珠玉在前，天津农垦集团和壳牌合作是顺理成章的事情，双方一拍即合。

1997年4月18日，由天津农垦集团、壳牌(中国)有限公司和壳牌中国控股私有有限公司共同投资组建的天津壳牌石油有限公司成立。公司注册资金4000万元，农垦局需出资1000万元，占股25%。

    合资公司在中方股东的帮助下，快速发展了加油站网络。除了天津农垦的两座自有加油站以外，公司重点在市区范围内选择目标加油站，3年内加油站的网络发展到14座，其中坐落在外环线以内的加油站有11座，占总数的79%。这些加油站依靠诚恳的态度、细致的服务，使天津壳牌赢得了顾客，赢得了市场，更赢得了对手的尊敬。当时另外一家石油公司加油站的负责人感慨地说：“没来天津壳牌加油站之前，不知道管理一个加油站竟然有上百项制度。壳牌进入天津，将提升全行业的整体服务水平。”

    的确如此，天津壳牌以其先进的服务理念，开创了我国加油站服务业的先河，引发了我国石油加工业、服务业的一场深刻的变革，使整个业态都发生了质的裂变和飞跃。除了服务理念的更新以外，15年来，天津壳牌给中国的成品油零售行业培养了一大批管理队伍。如今，壳牌在四川、陕西等地合资公司的高管大部分出自天津壳牌。另外，也有一些人才流向了其他成品油销售公司。这些管理人员无论是否还留在天津壳牌，都对它感激不已。

护缘：血与火的考验

    1997年年底，新年的气氛已经越来越浓，刚刚成立的天津壳牌却遭遇了一次考验。由于供货商将不合格油品销售给了壳牌加油站，导致车辆来此加油后出现大面积熄火现象。天津壳牌遭遇了第一次危机。

    一时间，天津壳牌的所有加油站都被车主包围，办公地点也被上千人占领。国内外的报纸媒体对当时的壳牌加油站进行连篇累牍的报道，天津市政府也给了新生的天津壳牌很多压力。许多人都认为天津壳牌水土不服，要完了。林浩光笑着说：“当时真是血与火的考验啊！壳牌在天津的负责人很害怕，犹犹豫豫地跟白局长说：‘要不我们撤吧！’”

    白智生没有选择退却，一方面组织人员调查事故原因，另一方面积极与车主进行沟通。他在农场里专门划出100亩地安放受损车辆，并逐一登记核定车辆损失情况，积极赔偿，解决问题。

    15天后，受到影响的车主一一得到安抚，天津壳牌加油站油品危机得以顺利化解。正是因为经过这次危机，双方同舟共济，使友谊不断加深，让彼此看到可以进行更大合作的可能。

    有了这半个月生死存亡的教训，天津壳牌开始执行严格的质量管理体系，不仅仅是油品质量，而且是服务质量都有严格的考核制度。正是完备的体系，给壳牌加油站带来了更大的发展。

    除这次危机之外，壳牌在天津扎根异常顺利。“马照跑、舞照跳。壳牌到天津后，100多项管理制度基本没变。”白智生说，“我们充分相信壳牌的管理制度能够适应本土化的管理。人家现有的制度很好，干嘛要改变它。”他以壳牌加油站的成本管理为例进行了说明，壳牌公司将一升油的成本进行了详细分类，逐一算出采购成本、运输成本、人工成本及利润。这套理论被天津农垦集团认可，并在集团内部企业中实行。

    另外，15年间，天津壳牌由小到大，但是除总经理外，仅配备一名副总经理。用林浩光的话说：“管理可以更简单一点。只有精炼高效的管理团队，才能做出一番天地来。”

    当然壳牌和天津农垦集团在合作过程中也有过冲突，不过多是文化上的碰撞。天津农垦想让油站的发展速度要快一点，再快一点。壳牌对收购价却很谨慎，要深思熟虑，力求完美。2001年到2003年8月，由于壳牌中国油站部的战略规划原因，合资公司停止了网络扩张。同时，又因为天津城市道路规划，两座在主干道路上的油站被迫关闭，壳牌在天津的网络发展陷入停滞阶段。2003年9月，壳牌在天津再一次开始油站网络的开发。这一次它的发展方向逐步由市区转向郊区，合作的方式也由租赁扩展到购买。同时，加油站的建设方案中也增加了推倒重建的选择。

    尽管有冲突，有掐架，白智生甚至说自己是个“刺头儿”，但是对合作方本质的认同，使天津壳牌走下来了，而且走得异常稳健。林浩光坦言：“选择企业的战略合作者很重要。双方要建立在一个共同的目标之上，以人为本、相互了解、互相尊重。只有这样，企业才能发展。”林浩光经常讲这样一个故事：他刚到中国那一年的深秋，和白智生一起到基层调研。当白智生发现加油工还穿着单薄的工服时，非常生气。他第一时间向集团提出请求：“棉工服必须马上到位。”冬季工作服当时已经发货，正在运输途中，但那年入冬较早。白智生的这份认真和爱心，感动了林浩光：“壳牌在华北的成功之道在于天津农垦集团将他们朴素的精神与文化素质注入了我们的产品中。有了这样的合作伙伴，我对壳牌在天津的发展非常有信心。”

转缘：天津结婚华北生子

    2007年，林浩光来到中国任壳牌中国区主席时，壳牌已经落户天津10年，仅拥有30个油站。这固然是因为合作双方需要一个不断磨合、逐渐熟悉的过程，但是政策是横亘在天津壳牌前面的一座大山。

    由于国家对成品油零售行业的政策控制和约束比较多，对外资与合资企业有更严格的限制，所以天津壳牌的加油站网络拓展受到更多客观因素的影响。欣喜的是，2006年底，我国按照加入WTO时的承诺，放开了成品油批发业务市场，成品油市场化改革取得重大成就，开启了成品油市场主体多元化和投资多元化的格局。但是我国同时规定，合资企业要想发展到30个以上的油站必须由中方控股。

    为了抓住时代契机，进一步扩大加油站数量，让企业得到快速发展，天津壳牌必须对企业的股权进行改革。2008年双方经过反复磋商，决定改变持股比例，由天津农垦集团控股，股份达到了51%。这对任何合作企业来说并不是一个容易的选择。

    宁为鸡头，不做凤尾。这是很多人的传统观念，林浩光对此却不以为意。他说：“我们要的是企业的发展，由谁控股并不重要。另外，我们经过这些年的互相认同，在一些发展规划上，双方的看法大致相同。”

    事实证明，林浩光的看法是正确的。农垦集团控股后，天津壳牌立即释放出了巨大潜能，进入了一个崭新的快速发展阶段。2008年也成了企业“龙心壮志”大发展的第一年。

    截止到2008年底，天津壳牌油站规模扩大到59座，一年内新增19座，是有史以来开业加油站数量最多的一年。同时，加油站的网络也拓展到一些发展的空白区域，例如塘沽区和红桥区。其间新建的油站也达到有史以来的最高点——5座。

    就在天津壳牌油站规模迅速扩张的同时，中国汽车行业得到爆发式增长，家庭轿车逐步进入了普通百姓家庭，为成品油销售行业发展提供了广阔的市场基础。

    千帆竞发，百舸争流，其他成品油销售企业也一样看到了商机。但是2006年，天津市加油站已经达到972座，半数加油站的年加油量低于全国单站加油量1600吨的平均水平，加油站数量已经开始过剩。另外，天津壳牌的网络开发途径多是对民营加油站的租赁和购买。但是当时的天津市场上，中石化与中石油两大集团已经逐步完成了加油站的网络布点，加油站的数量已经达到66%，民营加油站的数量已经降到26%，可供天津壳牌选择的机会越来越少。同时，因为竞争，目标油站的可获得成本不断提高。

    壳牌开始把目光投向了天津周边省市。林浩光说：“壳牌曾经想过在唐山和山东等地找新合作伙伴，但是白局长的一番话使我们打消了这个念头。”白智生的话很有天津特色，幽默中含有哲理：“天津农垦和壳牌在天津结婚了，事实证明感情不错。我们何不一起到外地生孩子，也省的浪费时间再找新的合作伙伴……”的确，像壳牌和天津农垦这样的合作伙伴很难再找，双方的默契也不是一般人可以比拟的。白智生曾笑言：“有了什么想法，我和林主席只需商谈5分钟就可以做出决定。”

    一方面是天津农垦的人脉资源使得收购加油站的速度加快，另一方面是壳牌对加油站在管理制度上具有的优势，强强结合，天津壳牌的“生育能力”是惊人的。2010年，唐山壳牌石油有限公司、廊坊子公司、沧州子公司相继成立。紧跟着2011年，山东壳牌石油有限公司成立。2011年7月，天津壳牌石油有限公司正式更名为壳牌华北石油集团有限公司，业务范围覆盖了天津、河北、山东等地。除了扩展子公司，壳牌加油站的数量迅猛增长，从50座到100座，从100座到200座，几乎每周都有一座加油站开业。林浩光说：“2011年，我们在中国新建的加油站数量超过在全球任何其他国家和地区的新站数量。今年，我们希望把新站建设速度提高一倍。”

    在加快区域性布局的同时，天津壳牌也在延伸产业链。2011年12月，壳牌华北石油集团与天津经济开发区签署南港油库项目。2012年6月10日，投资5.5亿元、设计库容20万吨的油库项目开工建设，为天津壳牌的整个发展提供了很好的能源储备。据悉，2013年下半年，该油库就可以投入运营。

随缘：创业和树人同等重要

    在国贸大厦33层，进入壳牌(中国)有限公司，最明显的是悬挂在墙上的“创业”“树人”四个大字。“这些年，天津壳牌能获得如此成功，‘创业树人’是不可或缺的重要因素，它保证了我们拥有一个很好的团队。”白智生说，“壳牌的目标就是发展业务、栽培人才，对我们而言，两者同等重要。”

    15年来，天津壳牌一直努力为员工的职业发展创造更好的机会，以培育出众多的优秀员工，真正做到了业务和人员的同步成长。林浩光举了这样一个例子，有一个员工曾在别的成品油销售公司工作了6年，一直停留在7级。而他到天津壳牌后，8年时间他长了6级。这位员工很感慨：“天津壳牌是一个共同学习和成长的团队，其中的每一个成员都能够在工作的同时，不断获得新的专业技巧，并取得个人职业发展的成功。”

    15年弹指一挥间，如今已经有210只红黄相间的“贝壳”耸立在津冀鲁大地上。这个数字是2007年的7倍。白智生表示，壳牌华北集团的下一个目标是，2015年让这个数字达到500座，年销售收入200亿元。林浩光说：“从壳牌全球的角度来说，不管全球经济形势怎样，壳牌在中国的业务都是最受重视的，也是发展最迅速的。”

    至于更远的目标，二人没有多谈。白智生说：“我们重要的是踏踏实实做好现在，一切看时机、看缘分。”他进一步补充说：“当然，壳牌华北集团有两件事必须一直去做，也一直在做，就是丰富产品线，追求完美的服务。而这也是壳牌华北集团成功的根本之道。”

链接

    壳牌零售业务在中国共运营约700个加油站。壳牌将持续保持在中国市场的网络发展。在全球，壳牌在80多个国家和地区运营4.3万个零售加油站，每年出售大约15.8亿升燃油。壳牌零售加油站约有50万名工作人员，每天处理的客户交易数量超过1000万笔。