中国石油重组改制以后，辽源销售的各项工作发展比较快，这给2006年换届后的新一届领导班子出了一道难题：小公司怎样才能实现大的作为？

　　带着小公司如何实现大作为这个问题，领导班子展开了热烈的讨论。讨论中主要有两种意见。一种意见认为，辽源地区在全省最小，经济欠发达，公司在这样的情况下，销量已由2000年的4万余吨，增加到2005年的7万吨以上，市场潜力已经挖尽，以后只要维持效益不下滑就可以了；另一种意见则认为，辽源销售实现了快速发展，确实不来之易，但市场经济不进则退，公司不能停滞不前。经过讨论，领导班子达成共识，这就是在科学发展观指导下，结合地区小、公司小、条件差、起点高的特点，以创新管理为手段，以吉林销售公司“干一流工作，创一流企业、作一流贡献”为目标，向企业发展的更高目标迈进。

　　由此，一场小公司谋求大发展的攻坚战拉开了帷幕。

　　从客观分析，地方经济欠发达对以成品油销售为主营业务的企业来讲，要想谋求新的作为，确实不是件容易的事。面对重重困难，在诸多制约因素中，这个分公司领导认为，困难是客观的，而人是有主观能动性的。他们以科学发展观为指导，制定出了求新、求深、求高、求精的发展策略。

　　求新，创新管理，转变原有领导模式。辽源销售把主要依靠领导班子开展各项工作，转变为依靠团队，推动企业更好更快发展；转变过去领导想得多、说得多，工作中常常越俎代庖的状况，班子在工作中合理分权，充分放权，让中层干部在管理中发挥更大作用，大大激发了中层管理人员的创造性和工作热情。

　　求深，即管理达到深层次。为强化贯彻《加油站管理规范》，辽源销售本着“培训打基础，示范来引路”的原则培训员工。凡新员工，安排不少于一个月的岗前培训。对在岗员工，每年安排两次、每次不少于一周的岗位技能培训。正是培训力度的加强化，使队伍素质不断提升，员工岗位技能不断提高。

　　求高，即抓市场，挖潜力，寻求销售工作新突破。辽源销售领导班子认为，任何一个市场都是动态的，都存在着很多活的因素，在某一点上可能已经达到极限，但换个角度，完全可能“柳暗花明又一村”。基于这样的思路，这个分公司以科学思维抓营销，采取五项措施：一是稳定区内保基础。把老用户发展成忠诚的用户，把新用户发展成为固定用户。二是开发边际市场增销量。三是开发牡丹卡业务，发展固定客户群体。四是增设服务功能，开展亲情服务。五是开展有奖销售活动，以奖促销。

　　求精，即树立精品意识。由于起步早，辽源销售加油站早已形成疏密得当、遍布全区的网络，但精品站并不多。为此，这个分公司安排技改工程，重点对位置好、控制力强、设备陈旧的加油站进行更新改造，打造精品站，提升市场控制能力。现在，全区3个经营处打造了3个各具特色的精品站。精品站的打造，销量均比以前提升了30%。

　　新班子一整套遵循科学发展观的工作思路，和一项项扎实得力的工作举措，给小公司带来了大发展和大变化。

　　以销量为例，2006年，辽源销售总销量比2005年净增2万多吨，超过9万吨，增幅达到29%；人均销量增长了近50吨，达到252吨。今年，在市场疲软及资源紧张的不利条件下，销量仍稳步增长，截至12月20日，成品油销售达到9.87万吨，有望在年底突破10万吨，再次实现新的跨越！

　　辽源销售以小搏大，在高起点上两年连跃两大步，以扎实的工作和真实的业绩，令人信服地表明：小公司同样可以有大作为。