兰郑长管道（兰州—郑州—长沙）是继西部管道和兰银管道之后的又一个EPC项目。管道局之所以能连中三元，其秘诀不仅在于具备专业化施工的优势，同时也拥有一批在国内外工程项目中积累了丰富经验的项目经理，形成一套成功的管理经验，这就是“张吉海项目法”。

　　管道局吸纳马骅、张吉海、陈庆勋、李广远、葛书义、李和、张学增等一批优秀项目经理在国内外各项目管理中的成功经验，进行概括总结，并以张吉海命名，作为今后国内外项目管理的模板。

　　兰郑长管道作为“张吉海项目法”提出后第一个实施的大型工程建设项目，到底有着什么样的内涵呢？记者带着这样的问题来到项目部所在地西安。

　　在介绍完工程特点难点后，项目经理张吉海捧出一套共13本的管理文件汇编，谈起在建章立制方面的工作。这项工程取消旁站监理和第三方检测，所有责任都落在EPC身上，而管道局与各油建单位没有行政隶属关系，管理上只能以合同为依据，用制度来约束，靠经济杠杆来平衡。开工前，大家利用晚上审稿，经常干到后半夜，终于在一个多月时间里，拿出横向到边，纵向到底，责任界面清晰的管理文件。

　　“这是一套具有针对性、实用性的管理文件汇编。”项目副经理赵晓坤如是说。

　　记者随手拿起一本管道施工程序文件，仅焊接一道工序就有17项要求，可谓细之又细。不但关键步骤规定明确，就连焊机地线位置，焊条摆放，剩余焊条回收都有章可循。连同管道局4家公司在内的15支主体建设队伍，全线统一要求。

　　从总部到分部到各分包商，部门流程清晰；从总经理到分包商经理到机组长到作业层，人员责任明确。所有人员都按照程序操作，使规矩成为习惯，管理会迈上一个新台阶。

　　EPC项目部只有40人，加上4个分部共计66人，人员虽少，但却是个运作高效的团队。EPC项目经理张吉海与各分包商项目经理签订责任状，加大奖惩力度，以确保工程整体目标的按期实现。各分包商都要提前报下一个月的计划，由EPC项目部进行审核批复。月底时再按各家完成的情况，提出调整措施。

　　项目部建立自上而下，环环相扣，横向到边，纵向到底的立体安全管理网络，在机组配备具有10年以上现场施工经验的专职安全员，并纳入各项目部管理，业务直接归口总部安全总监。创造性地将安全员由原来机组内部检查转变成为横向督察，一旦发现事故隐患，安全员有权叫停。

　　在质量控制方面，项目部编制“关键工序管理实施细则”，涉及焊接、防腐补口、无损检测、管道埋深、硅管敷设、定向钻、隧道、站场工艺、自动化、储罐等方面内容。聘请监理通过巡检、抽检和两级飞行检测机制，对工程实施监督管理。建立施工承包商质量保证体系，强化自检、互检、专检的“三检制”。以质量作为依据重奖重罚，使得分包商自觉履行责任和义务，保证质量目标的实现。实施综合测评制度，建立一套考评制度，对各承包商进行定期考核和测评，力争把兰郑长管道建成精品工程和示范工程。

　　管道局EPC项目部充分发挥管道建设专业化队伍的人才、技术和管理优势,勇于创新，促进各油建单位管理能力和技术水平全面提升。这些做法无不体现科学的管理、务实的作风和创新的思路。兰郑长EPC项目部正在用自己的言行撰写着“张吉海项目法”。