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应用平衡计分卡 兰州石化上市年收入551亿元

[加入收藏][字号: ] [时间:2008-08-06 中国石油报 关注度:0]
摘要:  好的绩效考核体系能够最大限度地整合企业资源,调动员工积极性,提高工作效率,从而达到最好的资源配置。   兰州石化公司作为我国西部地区第一个拥有1000万吨炼油规模的大型企业,在炼化领域具有重要地位。在集团公司支持下,兰州石化引入平衡计...

  好的绩效考核体系能够最大限度地整合企业资源,调动员工积极性,提高工作效率,从而达到最好的资源配置。

  兰州石化公司作为我国西部地区第一个拥有1000万吨炼油规模的大型企业,在炼化领域具有重要地位。在集团公司支持下,兰州石化引入平衡计分卡、能力素质模型等管理工具,建立并实施战略性绩效管理体系,形成“化战略为行动”、“化无形为有形”的长效激励机制,极大地调动了员工的积极性、主动性和创造性,促进了组织变革和流程优化,使经营业绩取得历史性突破。兰州石化平衡计分卡的应用之路,正是一条绩效考核体系创新之路。

  长期以来,兰州石化实行的是以关键绩效指标法为主的考核体系。这种传统的考核体系为经营业绩的提升发挥了积极作用。但它偏重当期经营目标而忽视公司长远利益,战略导向性弱,对绩效反馈与改进重视不足,一定程度上影响了员工的学习和发展。

  兰州石化的绩效考核体系呼唤改革。2006年,公司被列为集团公司人事部与中组部中澳合作研究“中国国有企业领导人才绩效评估体系”项目三个支撑单位之一。公司领导抓住机遇,对平衡计分卡理论作了深入研究,决定按照平衡计分卡管理理念,建立战略性绩效管理体系,将绩效管理与企业战略管理相统一,实现企业和员工的共同发展。

  平衡计分卡不仅是一种先进的绩效管理工具,也是一种战略管理工具。其实质是将战略目标层层分解,并依靠组织内每一个成员个体目标的实现,最终实现组织整体目标。它强调“平衡”的重要,注重人力资本、组织资本等无形资产评价,能够实现财务与非财务指标相结合。《财富》杂志公布的世界1000强公司中,有70%的公司使用平衡计分卡系统。

  兰州石化首先明确自身发展战略,根据平衡计分卡选择支撑战略目标,形成公司战略地图,并在此基础上制定出各层级以及每位员工的平衡计分卡,明确各项指标,将其分解落实到个人,做到员工人手一卡,目标明确,任务具体。

  考虑到平衡计分卡理论性和专业性都很强,在实施前期,公司组织各种专题培训班,对业绩考核工作人员进行培训,并学习《业绩管理指导》等教材,培养了一批高素质、职业化的专业人才。

  公司领导坚信,考核指标和目标值的设定,不应该是一个硬性规定,而是需要员工理解和接受。为防止企业战略决策和战略执行脱节,兰州石化通过访谈、研讨、座谈、辅导等多种形式,建立沟通交流机制,通过员工参与,提升企业凝聚力,达到总体战略的协调一致。

  记者从一个水汽车间污水处理班长的岗位绩效卡看到,各类指标、权重比例、目标值、计算方法等都清晰明了,员工能从中认识到自己工作对实现战略的意义,真正做到化战略为行动。

  新的考核技术和工具的引入,并不代表要全盘否定传统的考核模式。而是根据环境变化,结合企业实际,寻求继承与创新的有机统一。

  兰州石化引入平衡计分卡理论后,仍然保留传统考核办法的效益类(财物层面)、营运类(内部流程)指标,新增服务类(客户层面)、人员类(学习与成长)两个方面,设置内、外部客户投诉次数、机关服务满意度、培训综合实施率等测评。考虑到纯平衡计分卡的指标数量多达20至30个,现阶段缺乏可操作性,因此公司在实际运行时进行优化,针对单位性质的差异,重新测算分配权重。

  为有效衡量各单位在生产经营中承担风险和所作贡献的大小,兰州石化设置经营管理难度系数,增强绩效考核结果的可比性和公平性。同时,将管理、专业技术和操作服务三大类人员进行职位序列细分,利用360度反馈评价技术,建立起员工能力素质模型,突破行为评价标准缺失瓶颈,有效掌握员工优势及短板。

  经过不断探索和实践,公司还相继出台“兰州石化公司组织绩效管理制度”、“员工绩效管理制度”等配套制度,使考核更具规范性。

  可以说,正是通过一系列继承创新的举措,兰州石化打造出对各级组织和员工客观公平的多层次、全要素绩效考核体系。经过一年运行,2007年,公司上市部分主营业务收入达到551亿元,催化剂等具有自主知识产权的产品市场份额进一步增加,产能不断上升的同时,能耗相应下降,真正做到了快速良性发展。

  如今,兰州石化上市部分的15个二级单位都初步完成全员岗位绩效卡的建立和运行,未上市部分也相继启动和开展试点工作。在巩固平衡计分卡成果的基础上,公司又对今后的考核办法作了进一步完善。

  绩效考核体系的改革为兰州石化战略的实现、经营业绩的提升增添了驱动力,而兰州石化也将在绩效考核的创新之路上继续探索下去。

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