中石油把近万座加油站承包给原加油站的核心管理人员或工作人员。中石油的一位负责人在接受采访时称此举基于三个方面的考虑。一是安全因素;二是解决内部职工就业;三是保证中石油的品牌。此次承包并非绝对意义上的承包，并没有绝对放开，销售公司在油源和价格让利浮动方面会有明确规定。(12月2日《中国经营报》)

　　中石油此次承包的用意何在?垄断者的商业思维永远是保持并强化其垄断地位。此次承包也不例外。中石油的此次对内承包是把以前紧密的前向一体化改为松散的纵向控制，激发小加油站的竞争活力，以保持并扩大成品油零售的市场份额，强化其垄断优势。

　　中石油是产销一体化的大型石油石化企业。中石油通过紧密的前向一体化仅仅控制着成品油零售终端——加油站。为控制更多的零售终端，中石油大量收购民营加油站，导致中石油控制的加油站遍布全国，从繁华都市到偏远农村，都有中石油的加油站。截止2011年底，中石油有1.9万个加油站。

　　企业的存在是源于对市场交易的交易成本节约，这种节约随着企业规模的变大而变小。随着中石油控制的加油站不断增多，其前向一体化的所节约的市场交易成本必然会日益减少，而同时其内部的管理成本却逐日递增，管理越来越僵化。僵化的管理，让中石油很难适应成品油零售市场的激烈竞争。很多小型加油站运行效率越来越低。有的小加油站每天销售量不足1吨油，同时还要养几个加油工人。这种运行让加油站入不敷出，工作人员积极性不高。

　　改变的方式就是对小型加油站松绑，从紧密前向一体化变为纵向控制。中石油正是基于这一思路才出台了《小站承包经营指导意见》。根据《意见》，中石油把年销售量低于3000吨的小加油站承包给加油站的管理人员或其他工作人员。承包经营后，承包人与中石油签订承包合同，可以自己聘用员工、自主经营。承包人可以获取完成承包合同规定销量以后的利润。这有点类似当年农村改革中“交够国家的，留够集体的，剩下的都是自己的”大包干政策。这样可以调动承包人的积极性，降低管理成本和人工成本。承包人是内部员工，从业时间长，熟悉公司安全规定和企业文化。这不但减少安全事故，防止了对外承包出现的裁员压力，也减少了承包后纵向控制的管理成本。

　　纵向控制最明显的表现是控制油源和价格。中石油方面为防止小站承包经营演变成以包代管，明确要求各省公司切实做到“三核定”、“六统一”，即统一汽柴油进货渠道等，保证油品质量，全面加强风险管理承包后的加油站。这说明承包后的加油站要接受上级主管公司的统一管理，保证油源和品质，防止损害中石油的品牌价值;在价格浮动上要接受公司的管理，防止小加油站拼价格的恶性竞争。控制了油源和价格就从根本上保证了中石油的利益。

　　显然，从紧密的前向一体化到松散的纵向控制。中石油在减少了公司内部管理成本的同时，也激发了加油站的竞争活力和能力，有利于增加其成品油零售的市场份额。如此，中石油的垄断地位得以强化是必然的。